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                员工论语

                关于协同工作的思考(一)

                发布时间:2017-02-28

                      要实现有效的协作,个人认为有两个重点,一是专业分工及对应的组织架构,二是项目管理制度。有细致明确的专业分工和对应的组织架构是保证有能力的人能在正确的地方恰当地使用能力,是问题解决流程过程中的固着点。工作协作形成之后工作不再是单个任务,而是一个场景,包含着任务之间的相互关系,项目管理制是形成工作协作模式的重要实现形式。
                  项目管理制就是在一个个场景中安排任务有序地被解决或处理关系,重点有两个,一个是项目负责人,一个是激励考核方法。为什么在很多建筑类、设计类的项目(不管大小)中有并且只有一个项目负责人?在整个任务流行进过程中,项目经理是会全程跟进的,在准备阶段对目标分析、明确业务分工、任务计划安排,在执行阶段确保项目进程,保持部门之间的信息沟通与监督,将过程中的事件、例外及解决方案都记录在档案中,以目标为导向对全程进行掌控,因此项目经理是整个项目的指挥家,有且只能有一个。
                  还有一个重点是激励考核制度,对于以项目为主要工作成果的人员来说,工作成果直接与自己所得挂钩是对工作高效完成最简单粗暴又有效的方式,尤其是针对某些与效益直接挂钩的项目,所以考核与激励是项目完成必不可少的保障。当项目制使用在大企业部门间协作上时,因部门间协作主要体现在管理水平的提升上与企业效益直接关联小,则较激励应偏向考核更多一些。
                  传统考核以组织与个人考核两种方式结合为主,个人岗位属性与部门属性分割非常明确且相互之间存在直接竞争关系,工作又以定性为主,不利于整体内部的协作。考核方式应以工作项目成果为导向,能力水平为区别,对个人业绩进行考核,弱化部门间的壁垒与区别。
                  协作的目的并不是只追求突破与创新而忽略维持企业正常运转的工作,平衡两者的关键在于对工作及员工的分类。将简单的工作分离出来成为程序性的工作,偏向于流水线,也能使基础工作在时间效率上提高到极致。将复合型的工作归为项目体系内,构成协作共同体。